Stabsfunktionen optimal aufstellen bedeutet mehr als Effizienzen heben: vom Effizienzgedanken zur Optimierung des Strategiebeitrages
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Die Neuausrichtung der Stabsfunktionen war in den letzten zehn Jahren stark durch die Kostensenkung oder die Ausrichtung auf die internen Kunden getrieben. Diese Grundausrichtung hat auch weiterhin Bestand.

Bei der Weiterentwicklung zu zukunftsfähigen Stäben sollte aus unserer Sicht jedoch viel stärker als bisher die Anforderung erfüllt werden, dass die einzelnen Stabsfunktionen ihren Beitrag zur Umsetzung der Unternehmensstrategie leisten.

Auch weiterhin müssen die Stabsfunktionen mit angemessenen Kapazitäten ausgestattet sein, um sich als Dienstleister für das Gesamthaus aufstellen zu können. Hinzu kommt die aufgezeigte ergänzende Perspektive: das „mehr als Effizienz“.

So ist beispielsweise der Beitrag der Personalabteilung zur Umsetzung der Strategie zu hinterfragen:

• Welchen Beitrag soll die Abteilung Personal zur Optimierung der Personalaufwandsquote leisten?
• Wir segmentieren unsere Kunden nach Bedarfen. Wie kann eine „Segmentierung“ von Mitarbeitenden zur Personalentwicklung und -bindung erfolgen?

In unseren Projekten zur Modernisierung der Stabsfunktionen stellen wir im ersten Schritt grundsätzlich die Frage danach, welchen Beitrag eine Stabsfunktion heute zur Umsetzung der Unternehmensstrategie leistet und welche sie in Zukunft leisten soll. Dabei lösen wir uns bewusst von den existierenden Strukturen (Abteilungen, Bereichen) und der bestehenden Zuordnung von Aufgaben.
 
Denn im Ziel müssen die Stabsfunktionen untereinander und aufeinander abgestimmt sein und ihren jeweiligen Platz einnehmen. Die Festlegung des Platzes folgt dem Leitbild der einzelnen Stabsfunktion und erfolgt entlang der Elemente der Strategie: Welchen Kundenertrag will ich mit welchen Kunden erzielen? Welchen Ertrag aus dem Treasury möchte ich mit welcher Vermögensallokation und welcher Risikobereitschaft erzielen? Welchen Anspruch an die Effizienz und Qualität hat die Sparkasse? Welche Eigenkapitalquote soll die Sparkasse für weiteres Wachstum in den nächsten Jahren erzielen?

Auf den ersten Blick wirkt z.B. ein möglicher Beitrag der Stabsfunktion Organisation zum strategischen Ziel Kundenertrag abwegig. Bei der Annäherung über den zukünftigen Strategiebeitrag wird jedoch deutlich, dass neben der Attraktivität des Angebotes und der Qualität der Dienstleistungen auch die Vertriebs-Aktivität eine wichtige Grundlage für mehr Kundenertrag ist. Und gerade die Funktion Organisation unterstützt die Wirksamkeit eines effizienten Prozessmanagements, das z.B. für die Entlastung des Marktes und die Schaffung von vertriebsaktiver Zeit sorgt. Um diesen Gedanken weiterzuentwickeln: die Personalabteilung ist für die Absicherung der Qualität der Beratungsdienstleistung einer Sparkasse durch geeignetes Personal verantwortlich. Gleichzeitig unterstützt sie die Befähigung der Führungskräfte, ist Impulsgeber für zukunftsfähiges Arbeiten und reduziert operative Risiken, bspw. durch Fluktuationsanalysen und Nachfolgeplanung.

Die Bewertung des Strategiebeitrags führt häufig zu einer deutlichen Anpassung des Leitbildes und zu einer Entwicklung eines vollständig veränderten Aufgabenprofils, das in eine angemessene Aufbauorganisation eingebettet wird. Die Optimierung der Stabsfunktionen in der Reihenfolge: Definition des zukünftigen Strategiebeitrages – Entwicklung des Leitbildes – Festlegen des Soll-Aufgabenprofils – Ableitung der Struktur ermöglicht die Betrachtung der Stabsfunktionen aus einer vollkommen anderen Perspektive als der reine Blick auf Effizienz und den internen Kunden

In unseren jüngsten Projekten zur Weiterentwicklung der Stäbe haben wir diesen Ansatz genutzt und neben der Effizienz auch die strategiekonforme Zukunftsaufstellung der Stäbe sichergestellt. Selbstverständlich muss bei diesem Angang auch das Ziel der effizienten Leistungserstellung intensiv betrachtet werden.
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Ansatzpunkte bestehen auch weiterhin in der Reduktion von Schnittstellen, Optimierung von Führungsmodellen und damit -spannen oder dem Verzicht auf Stabsleistungen durch Neujustierung des Anspruchs der Leistungsempfänger an die Leistung in Umfang, Frequenz oder Qualität.

Denn gerade der Ausbau des Strategiebeitrags erfordert häufig eine quantitative oder qualitative Investition in Kapazitäten und damit Personalkosten in den Stab, die auf der anderen Seite durch gewonnene Effizienzen in einem demographisch anspruchsvollen Umfeld kompensiert werden müssen und können.

Was wäre, wenn die regionale Sparkasse wüsste, was die Region weiß? Was wäre, wenn es eine Glaskugel gäbe, die die Aktivitäten in einer Region vorhersagen kann? Was wäre, wenn es tatsächlich möglich wäre, (noch) schlauer als die Konkurrenz zu sein?

Der Konjunktiv lässt sich aus diesen Fragen vorerst wegstreichen, denn die durch Herrn Prof. Dr. Vieregge entwickelte und in SSC Vertriebsprojekten eingesetzte KI bildet die Antwort darauf.
 
Die KI ermöglicht real-time die Bereitstellung von wertvollen Daten für die optimale Durchdringung der Bestandskunden und die Akquisition von Neukunden. Das System arbeitet dabei ohne Einbindung in die Systeme der FI und entspricht den Datenschutzbestimmungen.
 
Die Marktanteile der Sparkassen und Landesbanken im Firmenkundengeschäft sind hoch, die Durchdringung der Bestandskunden ebenfalls. Nicht nur deshalb ist die Akquisition von Neukunden im Firmenkundengeschäft eine der Königsdisziplinen, die eine hochentwickelte Systemunterstützung erfordert.
 
Doch wie sieht die Wirklichkeit der verfügbaren Instrumente Kundenkontaktmanagement, EBIL Pro, Creditreform & Co. aus?

• Die vorhandenen Instrumente stoßen heute an ihre Grenzen. Die Daten sind häufig nicht aktuell (z. B. Bilanzdaten haben 18 Monate Zeitverzug),
• die Qualität der verfügbaren Informationen ist nicht ausreichend (z. B. Umsatzdaten bei Kunden ohne Obligo liegen nicht vor oder sind fehlerhaft hinterlegt),
• Informationen sind nicht vernetzt (Informationen können durch Zeitmangel FKB/ UKB nicht zu einem Gesamtbild zusammengeführt werden) etc.

Genau hier setzt unsere KI für das b2b-Firmenkundengeschäft an.

Durch Big-Data-Analysen werden Informationen für Neu- und Bestandskunden aufbereitet. Dies umfasst die Auswertung der Lokalpresse, das Filtern von Risikohinweisen durch Schlüsselbegriffe im Suchalgorithmus, das Aufzeigen von Wertschöpfungsketten und die Detaillierung der Zusammenhänge innerhalb der Branchencluster. Der Datenroboter erkennt Unternehmen mit hohen Wachstumsraten und analysiert Branchenstrukturen zur Unterlegung von Wachstumsprognosen. Er identifiziert Unternehmen mit Beteiligungskapital und relevante Branchenveranstaltungen in der Region. Zudem erkennt er neu angemeldete Marken und Patente als Hinweis auf Investitionsbedarf sowie Veränderungen innerhalb der Firmen, wie die Gründung einer Auslandsniederlassung. 

Wichtige Informationen sind auch die Basisdaten:
Die KI listet alle Firmen in der Region auf und wertet flexibel definierbare Kriterien wie das Alter des Geschäftsführers oder Gesellschafters aus. Für das Geschäftsgebiet der Sparkasse ist ein Datensatz für alle Gesellschaften verfügbar, der weit über die durch Creditreform bereitgestellten Daten hinausgeht. Das Real-Time-Durchforsten der Patentneuanmeldungen bietet z.B. Gesprächsanlässe auch bei Bestandskunden. Automatisiertes Erkennen von Anmeldungen von Auslandsniederlassungen ermöglicht individuelle Ansprachen zum Auslandsgeschäft. Innovationsakteure im Geschäftsgebiet werden vollständig erkannt.

Mit Neuausrichtung des Firmenkundengeschäftes hat eine durch SSC begleitete Sparkasse eine eigene Einheit für die Neukundenakquisition aufgebaut & setzt die KI ein

Das Konzept und die anschließende Umsetzung beantwortete die folgenden Fragen:

• Was ist die Zielgruppe (kein Fokus auf eine Branche, Rating 1 bis 8, echte Neukunden, keine „schlafenden Adressen“)?
• Welche MAK-Zahl ist angemessen und wo wird die Gruppe angebunden (Einsatz einer eigenen Gruppe und direkte Unterstellung unter den Leiter Firmenkundengeschäft)?
• Wie wird das Zielsystem incentivierend aufgebaut?
• Welche Schulungs- und Coaching-Maßnahmen sind erforderlich?
• Wie sind die Kompetenzen auszugestalten?

Neben diesen Aspekten ist die Bereitstellung von leistungsfähiger Technik entscheidend für den Vertriebserfolg. Denn ohne qualifizierte Anlässe ist eine Akquisition von Neukunden zum Scheitern verurteilt. Die Sparkasse hat sich hier neben dem Kauf von Creditrefom-Daten als Startpunkt für den Einsatz unserer KI entschieden. Damit ist die KI bei einer weiteren Sparkasse im Live-Betrieb. Wir freuen uns auf die weitere Entwicklung und berichten gerne über den erfolgreichen Einsatz. Sprechen Sie hierzu auch gerne Michael Schmidt an.

Was wäre, wenn die regionale Sparkasse wüsste, was die Region weiß?

Was wäre, wenn es eine Glaskugel gäbe, die die Aktivitäten in einer Region vorhersagen kann?

Was wäre, wenn es tatsächlich möglich wäre, schlauer als die Konkurrenz zu sein?

Wir konnten zwei weitere Sparkassen gewinnen, den Datenroboter für die Neukundenakquisition im Firmenkundengeschäft einzusetzen.?

Professor Dr. Peter Vieregge entwickelte den Datenroboter aus der Regionalwirtschaft und dem Innovationsmanagement bei Unternehmen kommend. ?Und natürlich auch das noch: auch KI wird eingesetzt, um chancenreiche Datenmuster zu erkennen.

Kurz und knapp dient der Datenroboter der genauen Marktanalyse in einer spezifischen Region. Diese Analyse gründet sich auf Echtzeitdaten und liefert damit hochqualitative und wertvolle Informationen für die Banken bzw. Sparkassen in der Region.? Es ist quasi eine automatisierte Beobachtung finanzierungsrelevanter Veränderungsprozesse bei den Unternehmen einer Region.

Exakt bei der Problematik der veralteten und kostspieligen Daten setzt der Datenroboter an: Als Glaskugel der Sparkassen liefert er sowohl die aktuellen als auch die hochqualitativen Daten.

Die Technik hinter dem Datenroboter lässt sich mit einer Glaskugel vereinfacht erklären

Man stelle sich eine Glaskugel vor, in der alles beobachtet werden kann, was in der Region passiert. Der Datenroboter arbeitet mit brandaktuellen Daten, welche, wie auch bei anderen AI-Tools (bspw. ChatGPT), in gewisse Muster einsortiert werden, und somit eine Entwicklung in die Zukunft andeuten können. Wichtig zu erwähnen ist, dass die Beschaffung der Daten absolut Datenschutz-konform verläuft, ohne dass auf Systeme der Sparkasse zugegriffen werden muss.

Sprechen Sie gerne Michael Schmidt an, um sich über den Einsatz des Datenroboters auch in Ihrer Sparkasse auszutauschen.

Spätestens seit der Optimierung der Marktbearbeitung im Privatkundengeschäft (OptiMa) ist die Teambetreuung in regionalen Standortformaten in aller Munde 

• Chancen,
• Herausforderungen und
• Rahmenbedingungen der Teambetreuung

sind zu bewerten.

Die Chancen der Teambetreuung – oder auch 1:n-Betreuung (1 Kunde wird von n-Beratern betreut) genannt – sind vielfältig. Kennen wir es nicht alle? Wenn die Chemie nicht stimmt, nutzt die beste Fachkompetenz nichts, um ein stabiles Vertrauen zum Kunden aufzubauen. Beziehungsbanking halt!

Doch sieht die Realität im Privatkundengeschäft nicht anders aus? Es ist keine Seltenheit, dass Quoten von über 50 % der Kunden unterbetreut sind. Es bleibt für Sparkassen eine Herausforderung, das klassische Privatkundengeschäft flächendeckend zu durchdringen.

Weitere Herausforderungen liegen in den folgenden Aspekten: Wird der Einzelne, werden insbesondere vertriebsstarke Berater noch ausreichend wahrgenommen? Auch das Ereignissystem und die vertriebliche Startseite unter OSPlus_neo sind noch nicht unmittelbar für die Teambetreuung ausgelegt.

Die Teambetreuung ist nur ein Ansatzpunkt einer optimierten Marktbearbeitungsstrategie im Privatkundengeschäft. Und weiterhin eine wichtige Rolle spielen Prozessstandards, um mehr Zeit für Vertrieb zu generieren.

Sprechen Sie gerne Thorsten Zucht an, um unsere Tiefenkenntnis erfolgreicher Sparkassen auch für Ihr Institut gewinnbringend einzusetzen.

Kommt die Fusionswelle? Welche Herausforderungen und insbesondere Chancen ergeben sich für kleine und mittelgroße Sparkassen? Welchen Beitrag leistet eine Fusion zur Nutzung dieser Chancen? Wie kann der politische Willensbildungsprozess unterstützt werden?

Diese Fragen sind entscheidend, denn neben den harten Fakten zur Vorteilhaftigkeit einer Fusion ist das Übereinbringen der häufig unterschiedlichen Interessen der Träger sowie die Vorbereitung einer Fusion nach innen entscheidend. Eine rein rationale Bewertung und Argumentation der Vorteilhaftigkeit einer Fusion reicht nicht aus.

In unserem Webinar haben wir gemeinsam mit den teilnehmenden Sparkassen aufgezeigt, wie in den Phasen der Vorbereitung, Sondierung, Beschlussfassung und anschließenden Integration der Sparkassen zu einem neuen starken Haus ein Gleichklang von harten Faktoren und dem Willensbildungsprozess gelingen kann. Vielen Dank für den regen Austausch. Wenn Sie nicht dabei sein konnten, melden Sie sich gerne bei uns oder nutzen Sie unser SSC Connect!

Die Herausforderungen sind enorm und steigen weiter, Fusionen bieten aber Chancen!

Neben den bekannten Herausforderungen wie Regulatorik, Demografie und dem Erhalt der Resilienz der Sparkasse bieten Fusionen auch und insbesondere Chancen.

So sind die Wachstumsfelder Firmenkundengeschäft und Private Banking besser zu bedienen. Nur zwei Beispiele:

• Das Erkennen und die Deckung des Finanzierungsbedarfs des Mittelstandes, z.B. bei der Transformationsfinanzierung, stößt bei kleinen Sparkassen an Grenzen.
• Eine Bündelung von Kompetenzen, z.B. in der Risikoanalyse, schafft die Grundlagen zur Stärkung dieses Geschäftsfeldes.

Ähnlich gelagert ist das Private Banking: Oftmals reicht die Anzahl der Kunden von kleinen und mittelgroßen Sparkassen nicht aus, um eine eigenständige Private Banking-Einheit aufzubauen. Diese Liste an Chancen lässt sich fortsetzen.

In unserem Webinar haben wir aus aktuellen und abgeschlossenen Fusionsprojekten berichtet. Denn eine Fusion ist nicht nur die Antwort auf Herausforderungen, sondern auch die Nutzung von Chancen.

10 Punkte für eine erfolgreiche Fusion
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Auf zwei der zehn Erfolgsfaktoren haben wir in unserem Webinar den Schwerpunkt gelegt.

Die überzeugende Fusionsstory ist ein wichtiger Erfolgsfaktor, denn die Fusionsstory muss alle Stakeholder mitnehmen. Die Fusionsstory ist sehr früh im Fusionsprozess zu entwickeln und muss die politischen Entscheidungsträger genauso wie die Mitarbeitenden und Führungskräfte ansprechen.

Erfolgsfaktor Nummer 2 ist die frühzeitige Besetzung der Führungskräfte. Dies erscheint auf den ersten Blick ungewöhnlich, dennoch: In den durch uns begleiteten Fusionsprozessen wurden bereits in der Sondierungsphase rund 50 Führungskräfte in die Erarbeitung des Zielbildes einer fusionierten Sparkasse eingebunden. Dies schloss auch die Erarbeitung der Eckpunkte einer neuen Aufbauorganisation sowie des Marktbearbeitungskonzeptes ein.

Dieser Projektansatz ist durchaus fordernd, unterstützt jedoch den Willensbildungsprozess auch auf Ebene der Träger deutlich. Bereits vor der Beschlussfassung wurden die Führungspositionen besetzt. Das beschleunigt die Integration deutlich. Gerne berichten wir über die übrigen acht Punkte für eine erfolgreiche Fusion im Austausch mit Ihnen.

Die Phasen einer Fusion: vom Groben ins Detail; Und: pragmatischen Ansatz wählen

In den durch uns begleiteten Sparkassenfusionen hat sich in Vorbereitung der Fusionsbeschlüsse das Arbeiten in zwei Phasen – der Vorbereitungsphase sowie der Sondierungsphase – bewährt. Dabei sind in der Vorbereitungsphase die Eckpfeiler einer Fusion (Anteilsverhältnisse, Gewerbesteuerverteilung, Sitz und Name der Sparkasse etc.) festzulegen, die auch in der Sondierungsphase Bestand haben müssen.

Eine Fusion kann scheitern, wenn bereits in der Vorbereitungsphase der Detaillierungsgrad zu hoch ist. Beispiel Festlegen der Anteilsverhältnisse der neuen Sparkasse: das wirtschaftliche Eigenkapital ist ein belastbares Kriterium zur Ableitung. Der Versuch, bereits in der Vorbereitungsphase die Planungsprämissen der beteiligten Sparkassen zu harmonisieren, wird scheitern.

In unserem Webinar haben wir aufgezeigt, wie ein pragmatischer Ansatz aussieht und gleichzeitig die notwendige Belastbarkeit der Anteilsberechnung auch zum Ausschluss von Haftungsrisiken des Vorstandes gewährleistet wird.

Kommt die Fusionswelle?

Diese Frage haben wir im Webinar durchaus kontrovers diskutiert.

Aus Sicht von SSC ist die Resilienz auch der kleinen und mittelgroßen Sparkassen sehr groß. Das haben die jüngsten Stresstests der BaFin gezeigt. Fusionen „aus der Not heraus“ werden aus unserer Sicht nicht das Fusionstempo beeinflussen. Vielmehr werden die Marktchancen und das Erfordernis den Mitarbeitenden eine attraktive Langfristperspektive aufzuzeigen bis 2028 ein gesundes Fusionstempo bestimmen.

Das Private Banking der Sparkassen muss sich weiterentwickeln – weg von fragmentierten Strukturen hin zu einem integrierten, strategisch ausgerichteten Private Banking.

Wer in diesem Segment nachhaltig wachsen will, braucht mehr als klassische Vermögensverwaltung:

Besonders die Unternehmerkunden erwarten in einer Zeit fortlaufender Transformation eine ganzheitliche Betreuung, die private und betriebliche Finanzfragen intelligent und zukunftsorientiert verknüpft.

Doch dieses Potenzial bleibt oft ungenutzt. Die fehlende Verzahnung zwischen Private Banking und Firmenkundengeschäft führt dazu, dass hochwertige Kundenbeziehungen nicht voll ausgeschöpft werden. Unternehmerkunden verfügen über komplexe Vermögensstrukturen und stehen vor generationellen Veränderungen. Sie benötigen Lösungen für Nachfolgeplanung, Vermögensstrukturierung und Kapitalanlagen – doch oft werden sie nur situativ beraten, anstatt mit einem durchdachten Konzept ganzheitlich betreut zu werden.

Ein weiteres Problem: Die Co-Betreuung erfolgt nicht auf Augenhöhe. Private Banking-Berater werden häufig lediglich als ergänzende Experten eingebunden, anstatt aktiv und gleichberechtigt die Betreuung mitzugestalten. Dabei ist gerade in diesem Kundensegment eine vorausschauende und strategisch verzahnte Beratung entscheidend, um Potenziale zu heben und Vermögen nachhaltig zu strukturieren.

Wie gelingt es, diese Barrieren aufzubrechen?

Welche strukturellen Anpassungen bringen den entscheidenden Wettbewerbsvorteil?

Die Antwort liegt in einer konsequenten Neuausrichtung:

• übergreifende Betreuung,
• klare Strukturen und
• eine gezielte Weiterentwicklung der Beratungskonzepte.

Sparkassen haben enormes Potenzial, um im Private Banking qualitativ zu wachsen – aber nur, wenn die richtigen Strukturen geschaffen werden. Jetzt ist der richtige Zeitpunkt, um Private Banking gezielt als Wachstumsmotor zu etablieren. Vertrauen, gezielte Verantwortung und smarte Prozesse sind dabei die entscheidenden Stellhebel.

Sprechen Sie gerne mit Michael Schmidt und Sebastian Held zu diesem Thema!

Zinsentwicklung, Einbruch Baufi, CRR III, Boomer Ruhestand, Insolvenzanzahl, …!

Die Dynamik ist hoch, in Teilen unvorhersehbar.

Eine Vielzahl externer Faktoren fallen für die Marktfolge Aktiv ins Gewicht:

• bei rückläufigem Zinsertrag steigen die Risikokosten,
• die Demografie schlägt auch und insbesondere im Betrieb zu.
• Dem Einfallsreichtum der Regulatoren sind keine Grenzen gesetzt und
• die vertriebsaktive Zeit bleibt hauptsächlich in den gewerblichen Segmenten weiterhin ein Druckpunkt.

Zur Bewältigung der Aufgaben und Erhalt der Resilienz der Sparkasse ist ein Gegengewicht notwendig. In unserem Webinar haben wir darüber berichtet, wie wir Prozesse, Strukturen, Risikosteuerung und Digitalisierung so einsetzen, damit die notwendigen Kapazitätsfreiräume entstehen, die Risikoorientierung weiter ausgebaut wird und nicht zuletzt die Kundenerwartungen erfüllt werden.

Prozesse und Digitalisierung

Modell K 3.0 ist „in die Jahre gekommen“, weitergehende Ansätze zur Optimierung der Prozesse sind zur Bewältigung der Aufgaben möglich und nötig.

So bietet die neue technische Prozessunterstützung der Bestandsprozesse Ansatzpunkte zur Hebung von 25 bis 30% Potenzial.

Im Webinar haben wir über Optimierungsansätze in der Valutierung und Sachbearbeitung wie dem Einsatz der regel basierten Bestandsprozesse oder den Einsatz des neo-Prozesses Valutierung berichtet.

Update Marktfolge aktiv

Die Rahmenbedingungen (Demografie, Weiterentwicklung der Technik) haben sich deutlich verändert. Die Strukturen der Marktfolge sollten und können daher überarbeitet werden.
Die Demographie kann hier auch als Chance gesehen werden, da der Personalabbau und -umbau geringeren personalwirtschaftlichen Restriktionen unterworfen ist. Eine Strukturierung der Marktfolge Aktiv nach Neu- und Bestandsgeschäft oder nach Kundensegmenten stößt an Grenzen, da mehr Durchlässigkeit erforderlich ist, um Kapazitäten für das Individualgeschäft zu schaffen.

In unserem Webinar haben wir hierzu Lösungen (z.B. Einsatz einer prozessorientierten Aufbau-Organisation) aufgezeigt.

Risikosteuerung

Die Kapazitäten in der Risikoanalyse sind begrenzt. Erleichterungen z.B. in der Kreditüberwachung entlasten Ressourcen.

Mit einer risikoorientierten Kreditüberwachung fokussieren die begrenzten Ressourcen die richtigen Engagements.

In unserem Webinar haben wir die Systematik vorgestellt, wie wir in einer Sparkasse weiterhin 75% des Kundenkreditvolumens in der Kreditüberwachung abbilden, gleichzeitig über vereinfachte Analyseverfahren die Kreditüberwachung Regulatorik-konform entlasten.

Nutzen und Change

Welchen Beitrag liefert die Neuausrichtung der Marktfolge Aktiv für die Kundenzufriedenheit, die Risikooptimierung und die Effizienz?

Anhand von Projektbeispielen sind wir im Webinar auf den Nutzen eingegangen:

Ein Abfedern der Demografie ist durch Effizienzgewinne bis 2028 von 20 bis 30% in der Marktfolge Aktiv insgesamt auch bei bereits gut aufgestellten Sparkassen möglich,
die Durchlaufzeiten insbesondere in den gewerblichen Segmenten verbessern sich um 25%.

Zur Hebung dieser Potenziale ist ein Veränderungsprozess erforderlich, den es zu moderieren gilt.

• 75 % der Millionäre in Deutschland sind oder waren unternehmerisch tätig
• 40 % der Unternehmenden wünschen Bankdienstleistungen aus einer Hand.

Alleine diese beiden Zahlen zeigen, welches Potenzial dieses Segment bietet und welche Möglichkeiten auch hier Sparkassen haben, wenn eine noch bessere "Bespielung" dieses Segments von der Private Banking Seite erfolgt.

Im Vergleich zu den Großbanken sind die Sparkassen sehr gut positioniert: die cross-divisionale Zusammenarbeit gelingt bei Großbanken nur in Grenzen. Große Silos erschweren den Austausch und die Teams sind unterschiedlich angesiedelt. Hier haben die Sparkassen oft aufgrund ihrer Größe die Möglichkeit, interdisziplinär besser zusammenzuarbeiten. Darüber sind die Faktoren regionale Verwurzelung und gutes lokales Netzwerk bei Firmen- und Unternehmenskunden eindeutig auf der Haben-Seite der Sparkassen.

ABER: häufig wird die Co-Betreuung von Firmenkunden- und Private-Banking-Beratenden nicht wirklich auf Augenhöhe gelebt. Private Banking Beratende werden situativ einbezogen, Impulse durch den Firmenkundenbetreuenden für einen gemeinsamen Angang des Kunden finden zu wenig Raum.

In unserem Webinar haben wir aus unserer Beratungspraxis berichtet: Das Aufbrechen dieser Strukturen ist wichtig. Im Zielbild sollte eine gleichberechtigte und proaktive Ansprache durch Firmenkundenberatende und auch initiativ durch Private Banking-Beratende möglich sein und durch die Führungskräfte gefördert werden.

Aber auch neben den gewerblichen Segmenten schafft Klarheit Erfolg: Zielgruppen im Private Banking sind präzise zu definieren, um die optimale Kundenbetreuung zu gewährleisten. So sind Einkommenskunden im Private Banking auch deshalb attraktiv, weil diese Kunden im aktiven Berufsleben stehen. Die Potenziale für Empfehlungsquoten sind hoch, weil viele Einkommenskunden gut vernetzt sind. Empfehlungsquoten steigen in der Regel, wenn dieses Segment der Einkommenskunden dann auch konzeptionell und ganzheitlich beraten wird.

Bei den Potenzialkunden haben wir eine etwas andere Auffassung als die Konzeptempfehlung Private Banking 2.0: Potenzialkunden sollten durch den Individualkundenberatenden und nicht durch das Private Banking betreut werden.

In der Praxis sind diesem Ansatz beispielsweise bei sog. "Cash-Events" Grenzen zu setzen. So ist bei Geldeingängen ab 500.000 Euro verpflichtend ein Private-Banking-Beratender einzubinden.

Sind die Themen rund um das Private Banking von Interesse für Sie? Oder welche „Baustellen“ im Private Banking beschäftigen Sie?
 
Kommen Sie auf uns zu, wir beraten Sie gerne mit umfassender Konzeptions- und Umsetzungserfahrung in allen privaten Kundensegmenten der Sparkassen!

Transparenz, Geschwindigkeit und Kompetenz – das erwarten Kunden heute von ihrer Baufinanzierung. Doch eine erfolgreiche Beratung gleicht dem Bau eines Hauses: Die Fassade mag einladend sein, das Fischgrätenparket chic und die Inneneinrichtung sorgt für Komfort. Aber ohne ein stabiles Fundament und eine tragfähige Statik wird das Haus niemals lange stehen.
 
Mit r u d i stellt Ihnen der DSGV eine beeindruckende Fassade, modernste Technik und digitale Werkzeuge für die Gestaltung der Inneneinrichtung zur Verfügung, die bei den Kunden einen bleibenden Eindruck hinterlassen. Doch die entscheidende Frage ist, ob Ihre Sparkasse das richtige Fundament und die passende Statik hat, um diese Möglichkeiten nachhaltig und effizient zu nutzen.
 
r u d i: Der erste Schritt der Kunden in die Sparkassen-Tür
Mit r u d i setzen Kunden den ersten Fuß in die Finanzierungstür Ihrer Sparkasse. Durch gezielte Marketing-Maßnahmen und digitale Schnittstellen wie die S-Immobiliensuche wird Ihre Sparkasse dort sichtbar, wo die Kunden ihre Immobilienreise beginnen, um die Kundenschnittstelle von Plattformen wie ImmoScout zurückzuerobern.  
 
Self-Service-Möglichkeiten wie der Konditionsrechner oder das Finanzierungszertifikat geben den Kunden die Möglichkeit, erste Berechnungen eigenständig durchzuführen und Finanzierungsmöglichkeiten zu erkunden. So entsteht frühzeitig Vertrauen und Ihre Sparkasse positioniert sich als verlässlicher Partner – bevor Kunden an Alternativen wie Baufinanzierungsvermittler denken.

Damit der Kunde in Ihrem Haus bleibt ist jedoch mehr notwendig!

Das Fundament, die Statik & das Dach = Stabilität aus der Struktur, den Prozessen und den Preisen!

Das Fundament eines Hauses bestimmt seine Stabilität. Für eine Baufinanzierungsberatung, die den Erwartungen der Kunden gerecht wird, ist ein Blick auf die Bausubstanz wichtig:

1. Das Fundament: Wer berät Baufinanzierungen?
Die Verteilung von Beratungsressourcen ist der Grundstein für eine effiziente Baufinanzierungsberatung. Doch wie sollte die Allokation gestaltet werden?

 •    Zentralisierung:
Eine zentralisierte Beratung in spezialisierten ImmobilienCentern bündelt Expertise, fördert Routine bei komplexen Fällen und sorgt für Effizienz. Hier können Beratungsprozesse optimiert und fallabschließend gestaltet werden.
 
•    Vorteile der Beratung durch Primärbetreuer:
Gerade im Top-Segment, etwa im Private Banking, erwarten Kunden ganzheitliche Betreuung. Die Baufinanzierung ist dabei oft Teil eines umfassenderen Finanzplans. Die enge Beziehung zwischen Kunden und Primärbetreuer schafft Vertrauen und bietet einen Mehrwert, der über die reine Finanzierung hinausgeht und die Immobilie als Asset-Klasse berücksichtigt.

Beide Ansätze haben ihre Berechtigung. Entscheidend ist, die richtige Balance für Ihre Sparkasse zu finden, basierend auf Kundenstruktur, strategischen Zielen und den verfügbaren Ressourcen.
 
 
2. Die Statik: Prozesse und Kompetenzen
Die Statik – die Prozesse und Kompetenzen – entscheidet darüber, wie stark Ihr Fundament wird.
 
•    PPS-Konformität und das optimale Leadmanagement, unterstützt durch Tools wie die digitale Einreichung von Unterlagen und die fallabschließende Eintermin-Strategie, ermöglichen Schnelligkeit und Qualität.
 
•    Kompetenzen müssen dem Marktumfeld angepasst werden: 80% der Anfragen sind in der Erstberatung zu bewilligen. Gerade hier nehmen wir in unseren Projekt-Sparkassen wahr: die formalen Kreditbewilligungskompetenzen wurden nicht an die steigenden Immobilienpreise angepasst.
 
3. Das Dach: Produkte und Preise
Das Dach – Ihre Produkte und Preise – müssen robust und gleichzeitig flexibel sein. Es schützt nicht nur das Fundament und die Statik, sondern strahlt auch nach außen. Wettbewerbsfähigkeit ist hier genauso wichtig wie Kundenorientierung.
 
•    Der Finanzmarktplatz von neo hilft, Leerberatungen zu vermeiden, indem er alternative Finanzierungsmöglichkeiten integriert. So können Sie den Kunden das beste Angebot bieten und gleichzeitig Ihre Position im Markt stärken.
 
•    Zur Stärkung des Eigenbuchs ist die klare Zuordnung und regelmäßige Überprüfung des Preismanagements notwendig, hierfür ist die Festlegung von KPI’s und zugehörigen Floor’s und Cap’s (Beispielsweise der Anteil der Vermittlung von Finanzierungen) elementar.

Die Baufinanzierung der Zukunft erfordert ein stabiles Fundament, eine belastbare Statik, ein schützendes Dach, eine einladende Fassade und eine durchdachte Inneneinrichtung.

Mit r u d i und den passenden Strukturen, Prozessen und Kompetenzen bauen Sie Ihr Baufinanzierungs-Haus, das den Erwartungen der Kunden gerecht wird und gleichzeitig den Anforderungen des Marktes standhält.

SSC Management Consult begleitet Sie ganzheitlich!
Unsere Zusammenarbeit mit den Sparkassen ist geprägt von Praxisnähe, Bodenständigkeit, Wirksamkeit und Nachhaltigkeit. Damit möchten wir dazu beitragen, Ihr Geschäft noch erfolgreicher zu gestalten.

Unsere 5 Kerngedanken zu medialen Prozessen und der Servicelenkung:

1. Digitale, einfache Prozesse und moderne Technologien als Schlüssel zur Zukunft:

Nur durch die Vereinfachung und Standardisierung von Prozessen lassen sich Kapazitäten für wertschöpfende Tätigkeiten im stationären Vertrieb schaffen. Sparkassen, die ihre Prozesse konsequent digitalisieren und papierlos gestalten, schaffen die Grundlage für Effizienzsteigerung und Wettbewerbsfähigkeit.

Schlanke, einfache und mediale Prozesse sind eine zwangsläufige Voraussetzung für Angebote in medialen Kanälen, bspw. das KSC.

Dadurch, dass der Kunde bzw. die Kundin – im Gegensatz zum stationären Vertrieb – nicht anwesend ist, müssen für Kundenunterschriften Alternativen gefunden werden.
Der Einsatz von Technologien wie Push-TAN, Face-Ident oder Sprachdialogsystemen ermöglicht sichere und effiziente Lösungen für mediale Prozesse von der Legitimation bis zum Vertragsabschluss.
Ein spezieller Aspekt ist die Identifikation von Kunden über mediale Kanäle. Hierfür stehen mittlerweile mehrere weiche und harte Wege zur Verfügung. Neu ist hierbei die pushTAN-ZAS als „harte“ Identifikation u.a. in der ISP zur Identifikation.

2. Kanalausrichtung folgt der Kundennutzung. Dabei priorisiert die Selbstbedienung fördern, ohne Kunden zu verlieren:

Sparkassen müssen ihre Kanäle und Prozesse an den Bedürfnissen und Präferenzen ihrer Kunden ausrichten, um deren Akzeptanz für mediale Angebote zu erhöhen.

Fähigkeiten und die Bereitschaft kanalübergreifend zu agieren, sind sowohl bei Kunden als auch bei Mitarbeitenden unterschiedlich ausgeprägt. Wird versucht Kunden (oder Mitarbeitende), die möglicherweise aus gutem Grunde einen Kanal nicht nutzen können oder wollen, zu hart in einen Kanal zu lenken, wird die Kundenzufriedenheit gefährdet. Ebenso, wenn ein präferierter Kanal bspw. das Telefon, nicht ausreichend ausgebaut ist, und so lange Wartezeiten entstehen.

Der Erfolg medialer Prozesse hängt von der Fähigkeit ab, Kunden von den Vorteilen der Selbstbedienung zu überzeugen, ohne sie durch Zwang oder mangelnden Service zu verärgern. Hierfür ist es unabdingbar, dass die Mitarbeitenden von den Prozessen überzeugt und mit ihnen vertraut sind, um glaubwürdig für sie werben und die Kunden zur Nutzung befähigen zu können.

3. Mitarbeitende und Servicequalität als Erfolgsfaktor: 

Die Akzeptanz und Motivation der Mitarbeitenden entscheiden maßgeblich über die erfolgreiche Umsetzung medialer Prozesse und der Servicelenkung. Dazu bedarf es guter Kommunikation, Vorbereitung und Trainings (zur Einwandbehandlung) sowie klarer Richtlinien, wie die Servicelenkung gestaltet werden soll, und den Rückhalt der Führungskräfte bis hin zum Vorstand. Auch in medialen Kanälen muss die bekannte Sparkassenqualität gewährleistet sein, um Kundenzufriedenheit und Vertrauen zu sichern. Hierfür sind eine entsprechende Qualität und Ausgestaltung der Prozesse, aber auch die Mitarbeitendenqualifikation entscheidend.

4. Härtegrad der Servicelenkung bewusst steuern:

Jede Sparkasse sollte individuell entscheiden, wie konsequent Kundenanliegen in mediale Kanäle gelenkt werden, um eine Balance zwischen Effizienz und Kundenzufriedenheit zu finden. Die Maßnahmen dafür sind vielfältig: von gezielter Informationsweitergabe bis hin zur Steuerung über Verfügbarkeit und Entgelten.Unterschiedliche Kundengruppen erfordern dabei angepasste Strategien.

5. Transparenz und Kommunikation als Grundlage:

Die erfolgreiche Einführung medialer Prozesse erfordert umfassende Information und Kommunikation – sowohl für Kunden als auch für Mitarbeitende. Nur so kann Akzeptanz geschaffen, zur Nutzung befähigt und die Lenkung in einen Kanal vorgenommen werden.

Haben unsere 5 Kerngedanken zu medialen Prozessen und der Servicelenkung Ihr Interesse geweckt?

Sie sind selbstverständlich auch zu unseren nächsten Webinaren eingeladen.

Auch in den Stabsfunktionen schlägt die Demographie zu und erfordert effiziente und schlanke Stäbe in Banken und Sparkassen. Eine Neuaufstellung der Stäbe federt die Effekte der Demographie ab und unterstützt das Kostenmanagement. Dabei muss es gelingen, dass die Stäbe neben der kostenoptimalen Aufstellung ihren Beitrag zur Erfüllung der Geschäftsstrategie leisten.

So muss z.B. ein Vertriebsmanagement über alle Segmente hinweg das Erreichen der Vertriebsziele unterstützen oder das Kreditsekretariat die Umsetzung der Standards in den Aktivprozessen forcieren. Die Sparkassen haben in den Jahren 2023 und 2024 richtigerweise den Fokus auf Vertrieb und Wachstum gesetzt. Aus Sicht von SSC Management Consult ist wieder ein stärkerer Fokus auf den Betrieb zu lenken.

Ein paar unserer Ansätze finden Sie in unserem LinkedIn Beitrag vom 16. Dezember und in dem dort dargestellten Themenkarussell. Wir unterstützen Sie dabei, ausgehend von Ihrer Geschäftsstrategie die Stabsfunktionen effizient und leistungsfähig für die internen und externen Kunden aufzustellen!

Sprechen Sie gerne mit Michael Schmidt zu diesem Thema!

Mit einer Kapitalerhöhung von 300 Millionen Euro hat die Deutsche Leasing im Herbst ein starkes Signal gesetzt: Gemeinsam mit den Sparkassen soll die Transformationsfinanzierung im Firmen- und Unternehmenskundengeschäft weiter ausgebaut werden. Ein hoher Finanzierungsbedarf, die enorme Reichweite der Sparkassen und ein attraktives Margen-Risiko-Verhältnis schaffen hier vielversprechende Potenziale - insbesondere für die Sparkassen-Finanzgruppe. Doch um diese Chancen voll auszuschöpfen, bedarf es mehr als nur einer strategischen Ausrichtung des Vertriebs: Auch die Marktfolge Aktiv muss - unabhängig von der Sparkassengröße - optimal vorbereitet werden, um neben dem Risikomanagement auch die Schnittstelle zum Vertrieb effektiv zu bedienen.
 
Vertrieb vs. Marktfolge
Typischerweise wird bei neuen Vertriebs- und Produktinnovationen zunächst der Vertrieb auf die Marktchancen vorbereitet, während die Marktfolge oft erst 18 bis 24 Monate später nachzieht. Diese Verzögerung zeigt sich auch bei der Finanzierung von Projekten zur Förderung erneuerbarer Energien, wie beispielsweise Windparks: Der Vertrieb akquiriert das Geschäft, während die Marktfolge unter erheblichem Druck steht, diese Geschäfte risikoadäquat und rechtssicher abzubilden. Denn Finanzierungen im Bereich der erneuerbaren Energien stellen spezielle Anforderungen, die technisches, regulatorisches und finanzielles Know-how erfordern.

Ein Beispiel:
Am Beispiel von Windparks wird dies deutlich: Potenzielle Betreiber bewerben sich in regelmäßigen Auktionen um einen Zuschlag, der ihnen über die Laufzeit von 20 Jahren einen staatlich garantierten Preis pro Kilowattstunde garantiert.  Die Einnahmesicherheit durch EEG-Zulagen verbessert das Rating und wirkt sich positiv auf die Finanzierung aus. Der Finanzierungsmarkt favorisiert dabei oft Non-Recourse Kredite, bei denen die Projektgesellschaft als Kreditnehmer auftritt. Das Asset sowie der EEG-Zuschlag dient dann als Sicherheit.

Um die Marktfolge Aktiv einer Sparkasse auf diese Anforderungen auszurichten und den Vertrieb erfolgreich zu ergänzen, sind neben strukturellen und personellen Voraussetzungen - wie die Bündelung von Analyse- und Sachbearbeitungsfunktionen sowie gezielte Personalentwicklung - drei zentrale Parameter entscheidend:
 

• Art und Umfang der Finanzierungen - Die Festlegung des Gesamtkontingents, die zeitliche Verteilung sowie die Anzahl und das Volumen der Geschäfte bilden die Basis für die Kapazitätsplanung. Anders als im klassischen Gewerbekundengeschäft, bei dem Kapazitäten oft auf Basis von Kunden-Berater-Relationen berechnet werden, ist bei der Finanzierung von EE-Projekten die Anzahl der Geschäftsvorfälle entscheidend.
• Marktangang - Viele Sparkassen steigen über das Konsortialkreditgeschäft in diesen Markt ein, was eine graduelle Personalentwicklung über eine Aufbauphase von rund 24 Monaten ermöglicht. Hier empfiehlt es sich, die Analyse und Sachbearbeitung im Spezialgeschäft anzusiedeln, um Expertise gezielt aufzubauen.
• Risikoappetit - Eine strategische Eingrenzung auf Kunden mit hoher Bonität kann bei attraktiven Margen den Kapitalbedarf und die Eigenkapitalunterlegung optimieren. Dieser Parameter beeinflusst direkt die Bruttomarge und damit die Kapazitäts- und Investitionsmöglichkeiten in der Marktfolge Aktiv.

Diese drei Parameter legen die Grundlage für die notwendige Weiterentwicklung der Marktfolge Aktiv. In unseren exklusiven Webinaren für Mitglieder der Sparkassen Finanzgruppe oder in persönlichen Gesprächen teilen wir gerne detaillierte Umsetzungserfahrungen und bewährte Strategien zur erfolgreichen Transformation.

Erhalten Sie Impulse zu den Themen Privat- & Firmenkundengeschäft, Mediale Prozesse, Prozessstandards, Fusionen, Marktfolge Aktiv und  r u d i  in unseren 7 Webinaren – wie gewohnt für Sie kostenlos und komprimiert auf 60 Minuten!

Der deutschen Wirtschaft droht das zweite Rezessionsjahr in Folge. Eine effiziente Marktfolge Kredit ist entscheidender denn je für die stabile Risikoposition einer Sparkasse. Der Einsatz von Standards, Technik und Vereinfachungen im Standard-Mengengeschäft ist der Schlüssel, um den Kapazitätseinsatz zu optimieren und sicherzustellen, dass die Ressourcen dort zur Verfügung stehen, wo sie benötigt werden. Wichtig dafür: eine risikoorientierte Strategie, die eine effiziente Kapazitätssteuerung zwischen Neugeschäftsproduktion und Risikovorsorge unter anspruchsvollen Marktbedingungen ermöglicht.

Ein paar unserer Ansätze finden Sie in unserem LinkedIn Beitrag vom 20. November und in dem dort dargestellten Themenkarussell. Wir unterstützen Sie dabei, ausgehend von Ihrer Vertriebsstrategie die Strukturen und Prozesse zu analysieren und anzupassen, damit Sie in unsicheren Zeiten agieren, anstatt zu reagieren.

Sprechen Sie gerne mit Florian Schürmann zu diesem Thema.

Über SSC Management Consult:
SSC Management Consult ist ein hochspezialisierter Partner für die Sparkassen-Finanzgruppe und Verbundunternehmen. Seit über 20 Jahren sind wir mit viel Herzblut und Engagement für unsere Kunden da und bieten umfassende Beratungsleistungen. Wir legen unseren Fokus auf die Entwicklung und Umsetzung ganz individueller Strategien, die Ihnen dabei helfen, Ihre Strukturen und Prozesse zu optimieren sowie die digitale Transformation zu meistern. Mit viel Verständnis für die Kultur und Struktur der Sparkassen-Finanzgruppe begleitet SSC Management Consult Veränderungsprozesse ganz nah am Praxisalltag und mit klaren Ergebnissen. Dank zahlreicher erfolgreicher Projekte bei über 150 Sparkassen und Verbundunternehmen leistet SSC einen wichtigen Beitrag zur Effizienzsteigerung und Erschließung von Wachstumspotenzialen. Auch nach Abschluss eines Projekts ist SSC gerne weiterhin für Sie da.
Einige Beispiele aus den letzten 12 Monaten: die Neuausrichtung des Privatkundengeschäfts, die erfolgreiche Begleitung von Fusionen, die Optimierung des Kreditmanagements, von Marktfolgen Aktiv und Passiv oder die Einführung von modernen Kunden-Service-Centern. Zu unserem Spektrum gehören daneben auch die strategische Entwicklung von Kundenfokus-Programmen im Privatkunden- und Firmenkundengeschäft sowie die Implementierung digitaler Vertriebskanäle zur Effizienzsteigerung im gesamten Kundenmanagement.

Immobilien, Baufinanzierung, Wohnen und Modernisierung sind mehr als nur Schlagworte, – sie sind zentrale Bausteine für die Zukunft der Sparkassen.

Der Deutsche Sparkassen- und Giroverband (DSGV) hat dies im Rahmen des Strategieprojekts "r u d i - rund um die Immobilie" erkannt und rollt nun seine Projektergebnisse aus. Mit einem umfassenden digitalen Ökosystem ermöglicht "r u d i" den Sparkassen, ihre Position als führender Ansprechpartner im Immobiliengeschäft zu festigen. Dabei stehen nicht nur Ertragsmöglichkeiten im Fokus, sondern auch die langfristige Kundenbindung über den gesamten Lebenszyklus der Immobilie hinweg.

Für Sparkassen bedeutet dies: Effizienzsteigerung und Erschließung neuer Ertragspotenziale, während Kunden alles aus einer Hand erhalten – von der Finanzierung über Modernisierung bis hin zur Verwaltung der Immobilie. Wie sehen Sie die Potenziale aus r u d i ? SSC Management Consult hat bereits erfolgreich Sparkassen in diesem Thema begleitet und unterstützt auch Sie gerne dabei, in dieser spannenden Phase die Potenziale von "r u d i" voll auszuschöpfen. Sprechen Sie gerne mit Florian Schürmann zu diesem Thema!

Über SSC Management Consult:
SSC Management Consult ist ein hochspezialisierter Partner für die Sparkassen-Finanzgruppe und Verbundunternehmen. Seit über 20 Jahren sind wir mit viel Herzblut und Engagement für unsere Kunden da und bieten umfassende Beratungsleistungen. Wir legen unseren Fokus auf die Entwicklung und Umsetzung ganz individueller Strategien, die Ihnen dabei helfen, Ihre Strukturen und Prozesse zu optimieren sowie die digitale Transformation zu meistern. Mit viel Verständnis für die Kultur und Struktur der Sparkassen-Finanzgruppe begleitet SSC Management Consult Veränderungsprozesse ganz nah am Praxisalltag und mit klaren Ergebnissen. Dank zahlreicher erfolgreicher Projekte bei über 150 Sparkassen und Verbundunternehmen leistet SSC einen wichtigen Beitrag zur Effizienzsteigerung und Erschließung von Wachstumspotenzialen. Auch nach Abschluss eines Projekts ist SSC gerne weiterhin für Sie da.
Einige Beispiele aus den letzten 12 Monaten: die Neuausrichtung des Privatkundengeschäfts, die erfolgreiche Begleitung von Fusionen, die Optimierung des Kreditmanagements, von Marktfolgen Aktiv und Passiv oder die Einführung von modernen Kunden-Service-Centern. Zu unserem Spektrum gehören daneben auch die strategische Entwicklung von Kundenfokus-Programmen im Privatkunden- und Firmenkundengeschäft sowie die Implementierung digitaler Vertriebskanäle zur Effizienzsteigerung im gesamten Kundenmanagement.

Mediale Kanäle wie das KSC und KSC+ sind ein wesentlicher Bestandteil moderner Kundenkommunikation der Sparkassen. Ein leistungsfähiges KSC+ bietet nicht nur klare Vorteile für die Kunden, sondern sorgt auch für einen spürbaren Effizienzgewinn in der Sparkasse.

 
Vorteile für Kunden und Sparkassen
Kunden profitieren davon, dass sie ihre Anliegen schnell, einfach und direkt erledigen können – ohne unnötige Umwege. Doch um das volle Potenzial dieser Vorteile auszuschöpfen, ist eine klare Kommunikation dieser Möglichkeiten an die Kunden entscheidend. Hier spielt der stationäre Vertrieb eine wichtige Rolle, indem er als Bindeglied zu den medialen Kanälen fungiert.
 
Erfolgsfaktor: Akzeptanz und Kommunikation
Der Erfolg des KSC+ hängt weniger von der "harten" Kundenansprache oder der parallelen Nutzung des stationären Vertriebs ab. Vielmehr geht es darum, die Vorteile des KSC+ effektiv zu kommunizieren und auch skeptische Kunden dazu zu ermutigen, das KSC+ einfach einmal auszuprobieren.

Mehr als nur Technik: Der Mensch im Mittelpunkt!
Um Servicekunden erfolgreich an das KSC+ heranzuführen, bedarf es mehr als nur technischer Infrastruktur. Entscheidend ist die Akzeptanz im Team. Die Mitarbeitenden müssen nicht nur die neuen Prozesse verstehen, sondern auch von deren Vorteilen überzeugt sein. Hier setzt SSC Management Consult an, indem gezielte Schulungen für Servicemitarbeitende und PK-Beratende zur Nutzenargumentation angeboten werden. Diese Schulungen  sind ein zentraler Baustein, um die Teams optimal vorzubereiten. Die richtige Struktur und schlanke Prozesse sind die Basis. Doch der entscheidende Erfolgsfaktor ist das Team vor Ort. Wenn die Mitarbeitenden den neuen Weg aktiv mitgestalten, entsteht der notwendige Rückenwind für den langfristigen Erfolg.

Ganzheitliche Begleitung: Von der Konzeption bis zum Go-Live
Um den Wandel erfolgreich zu gestalten, bietet SSC Management Consult eine umfassende Begleitung von der Konzeption bis zum Go-Live. Mit Erfahrung aus vergleichbaren KSC+-Projekten unterstützt SSC nicht nur bei der Planung und Umsetzung, sondern bietet auch die notwendigen Teamtrainings an. So wird nicht nur die technische Seite der Veränderung adressiert, sondern auch die menschliche Komponente – und damit der entscheidende Faktor für den Erfolg von KSC+.

Sprechen Sie uns gerne an, wenn auch Sie den Eindruck haben, dass wir Sie hier unterstützen können. Wir begleiten Sparkassen von der Konzeption bis zum Go-Live –   inklusive der Teamtrainings.

Werden die Standardprozesse in der Sparkasse nur angewiesen oder auch umgesetzt? Ist der Standardprozess auch wirklich der optimale Prozess? Wie heben wir die Effizienzen? Diese Fragen beschäftigen nahezu alle Sparkassen.

Warum Standardprozesse? Die Umsetzung ist kein Selbstzweck. Sie dient der Effizienzsteigerung, der Qualitätssicherung und der Risikominimierung. „Standards akzeptieren und nicht infrage stellen“, so war es schon in der Betriebsstrategie der Zukunft zu lesen. Diese Ziele sollen erreicht werden und nicht nur eine Steigerung der PPS–Quote im Vergleich der Sparkassen.

Um das Thema praxisgerecht und mit über 1.000 Prozessen in einer überschaubaren Zeit anzugehen, müssen zwei Ebenen betrachtet werden, um richtig zu filtern:

1.    Abgleich auf Anweisungsebene:
•    Sind die Anweisungen abgehängt in PPS_neo?
•    Werden Zusatzinformationen genutzt?
•    Enthalten diese Zusatzinformationen relevante Änderungen zum Prozess?

In der Praxis zeigt sich nämlich, dass Zusatzinformationen so intensiv genutzt werden, dass der Prozess zwar nicht abgehängt wurde, aber faktisch individuell ist. Das fällt natürlich bei Prüfungen auf.

2.    Die zweite Ebene ist aufwändiger, denn hier muss überprüft werden, ob die tatsächliche Arbeitsweise auch der Anweisung entspricht.

Nach dieser Bestandsaufnahme sind die Prozesse entsprechend zu priorisieren. Denn nur so kann sichergestellt werden, dass wirklich mit den relevanten Prozessen begonnen wird und nicht nur mit den am einfachsten umzusetzenden.

Aber nicht alles ist eine Frage des Prozesses! Gerade Produktentscheidungen machen es oft schwierig und aufwändig. Bei der Mietkaution auf Sparbuchbasis ist das Problem nicht der Prozess, sondern das Produkt.

Und wenn der Markt nur noch die Standardfälle erledigen soll, z.B. zu entscheiden, welche Erbfälle dann besser zentral bearbeitet werden. Der Fallabschluss im Markt darf nicht übertrieben werden. Nicht alles, was mit neo geht, muss auch in der Filiale erledigt werden. Es gilt vielmehr: Alles, was in der Filiale gemacht wird, muss per neo gehen.

Die konsequente Nutzung digitaler Unterschriften wird ebenso nicht durch eine Arbeitsanweisung gelöst. Beim PenPad hilft nur Controlling, um vernünftige Quoten wie 85 % zu erreichen. Und bei ZAS und QES liegt noch viel Arbeit vor den Sparkassen.

Es müssen mehrere Handlungsfelder parallel bearbeitet werden, um tatsächlich effiziente Prozesse mit mehr Qualität und Geschwindigkeit zu erreichen. Die Anweisung von Standardprozessen ist nur ein Bestandteil.

Sprechen Sie uns gerne an, wenn auch Sie den Eindruck haben, dass ihre Prozesse nicht “State of the art" sind! Gerade auch in einem medialen Umfeld und unter Nutzung der Chancen der Digitalisierung konnten wir von SSC Management Consult schon viele Sparkassen und den DSGV begleiten, um im Sinne der Kundenzufriedenheit schneller und für die Sparkasse effizienter zu werden.

Die SSC Management Consult rund um die Management Consult wächst beständig. Aus diesem Grund sind wir am 1. April 2024 umgezogen. Ab sofort blicken wir auf den wunderschönen Rhein und freuen uns, hier für sie tätig sein zu können.

Unsere neue Anschrift ist:

Gustav-Heinemann-Ufer 56

50968 Köln

Spätestens seit der Optimierung der Marktbearbeitung im Privatkundengeschäft (OptiMa) ist die Teambetreuung in regionalen Standortformaten in aller Munde – in diesem Newsletter werden Chancen, Herausforderungen und Rahmenbedingungen der Teambetreuung behandelt.

Die Chancen der Teambetreuung – oder auch 1:n-Betreuung (1 Kunde wird von n-Beratern betreut) genannt – sind vielfältig. Kennen wir es nicht alle? Wenn die Chemie nicht stimmt, nutzt die beste Fachkompetenz nichts, um ein stabiles Vertrauen zum Kunden aufzubauen. Beziehungsbanking halt! Doch sieht die Realität im Privatkundengeschäft nicht anders aus? Es ist keine Seltenheit, dass Quoten von über 50 % der Kunden unterbetreut sind. Es bleibt für Sparkassen eine Herausforderung, das klassische Privatkundengeschäft flächendeckend zu durchdringen.

Selbstentscheider treffen viele Entscheidungen im Bankgeschäft autark – „gut so“ klopft sich der effizienzgetriebene Vertriebssteuerer auf die Schulter, schließlich sind Selbstberatungslösungen ein wichtiger Baustein der Onlinestrategie. Und für Privatkundenberater sind diese aufgeklärten und preissensitiven Kunden nicht unbedingt „Handfresser“ und daher häufig nicht erste Wahl einer aktiven Ansprache Strategie.

Wenn wir auf den Rest des Portfolios schauen, stimmt bei anderen Kunden die „Chemie“ nicht. Oder der Beratungsschwerpunkt des Privatkundenberaters passt nicht zu den aktuellen Bedürfnissen des Kunden. Genau dies sollte vom Marktangangskonzept eigentlich nicht passieren, aber wenn die Zielerreichung schon mit „Handfressern“ auf Grün steht (leider stellen Handfresser häufig weniger als 1. Drittel des gesamten Kundenportfolios des Privatkundenberaters dar) befinden sich viele unterbetreute Kunden im Portfolio.

Genau hier setzt die Teambetreuung an. Idealerweise befinden sich im Team Generalisten, aber mit Spezialisierung. Besonderes Detailwissen in Produkten und Prozessen in den Themen Bausparen, Absicherung, Anlage und Vermögensaufbau, Ratenkredite und OBV helfen dem Kunden bei seinem Anliegen. Der Kunde bekommt sein Problem bestmöglich gelöst - nicht nur im Service - sondern auch in der Beratung. „Armutszeugnis dafür ein Team zu benötigen, das muss doch jeder Berater können“, werden Traditionalisten denken. "Anpassung an die Lebensrealität in Sparkassen" meinen viele andere. Und es zahlt auf die gemeinsame Zielteamkarte ein ohne komplizierte Verrechnungsmodelle.

Nicht jeder Berater passt zu jedem Kunden – die Chemiefrage kann ebenfalls im Team gelöst werden.

Und nicht jeder Berater kann und möchte im Webtermin seine Stärken ausspielen. Auch wenn das neue Normal bei zunehmend steigenden hybriden Kundenanteilen nicht wegzudenken ist, kann das Team sich auch hier unterstützen, und der ortsunabhängige, medial affine hybride Kunde kann auch online bedient werden.

Die Auslastungssteuerung durch Reduktion von Leerzeit bei Einzelnen dürfte ebenfalls profitieren. Voraussetzung sind Standorte, die über mindestens 4 besser 6 MAK PKB im Team verfügen.

Es gibt aber auch Herausforderungen. Wird der Einzelne, werden insbesondere vertriebsstarke Berater noch ausreichend wahrgenommen? Können sich vertriebsschwächere Berater im Team erfolgreicher wegducken? Die Selbststeuerungsfähigkeit von Privatkundenberaterteams wird sich zeigen, die Herausforderungen für die Führungskraft im BeratungsCenter werden sich verändern.

Auch das Ereignissystem und die vertriebliche Startseite unter OSPlus_neo sind nicht unmittelbar für die Teambetreuung ausgelegt. Einfache Sortier- oder Filterfunktionen sind leider kein Standard. Hier gilt es Leitlinien der standardisierten Marktbearbeitung zu entwickeln und dem Team mehr Verantwortung zur Selbststeuerung zu übergeben. Die Terminvereinbarung unter OSPlus_neo bietet Kunden mehr Vereinbarungsmöglichkeiten im Team. Wichtig bleibt die Auswahl eines bestimmten Wunschberaters für Kunden (Stichwort „Chemie“). Lückenlose Dokumentation der Kundenkontakte ist bei einer Teamlösung unabdingbare Voraussetzung für den Erfolg und die Akzeptanz der Lösung beim Kunden. Apropos Kunde: Die Mehrwerte der Teambetreuung sind als klare Vorteilskommunikation herauszustellen.

Die Teambetreuung ist nur ein Ansatzpunkt einer optimierten Marktbearbeitungsstrategie im Privatkundengeschäft. Und weiterhin eine wichtige Rolle spielen Prozessstandards, um mehr Zeit für Vertrieb zu generieren. Aber was nützen die besten Strategien und Standards, wenn zu wenig Menschen an Bord sind? Erhalten Sie Impulse zu den Themen Privatkundengeschäft, Prozessstandards und Fachkräftemangel in unseren 3 brandneuen Webinaren – wie gewohnt kostenlos und komprimiert auf 60 Minuten für Sie! Einfach anmelden unter Webinare - https://ssc-mc.de/aktuelles/webinare.html

Was wäre, wenn die regionale Sparkasse wüsste, was die Region weiß? Was wäre, wenn es eine Glaskugel gäbe, die die Aktivitäten in einer Region vorhersagen kann? Was wäre, wenn es tatsächlich möglich wäre, schlauer als die Konkurrenz zu sein?

Der Konjunktiv lässt sich aus diesen Fragen vorerst wegstreichen, denn der Datenroboter bildet die Antwort darauf.

Professor Dr. Peter Vieregge entwickelte den Datenroboter aus der Regionalwirtschaft und dem Innovationsmanagement bei Unternehmen kommend. Bei verschiedenen Regionalanalysen aus der Wirtschaftsförderungsszene wurde von beteiligten Vorständen der Sparkassen immer wieder angemerkt, dass ergänzende und aktuellere Daten gebraucht würden als vorhanden waren. Ganz nach dem Motto: „Wir müssen das doch mal ganz anders machen!“. Diese Worte nahm Professor Vieregge mit, und basierte seine Entwicklung des Datenroboters auf diesem Gedanken.

Kurz und knapp dient der Datenroboter der genauen Marktanalyse in einer spezifischen Region. Diese Analyse gründet sich auf Echtzeitdaten und liefert damit hochqualitative und wertvolle Informationen für die Banken bzw. Sparkassen in der Region.

Jetzt könnte behauptet werden, dass Instrumente dieser Art bereits vorliegen. Doch SSC Management Consult stellte während diversen Projekten, wo es um das Vorantreiben des Neukundengeschäfts im Bereich der Firmen- und Unternehmenskunden ging, fest, dass diese Instrumente, bspw. auf der Suche nach Kunden mit guten Bonitäten, an ihre Grenzen stoßen. Das Problem: Die geschöpften Informationen sind weder aktuell noch sind die Daten, welche als Grundlagen für die Segmentierung der Kunden genutzt werden, von hoher Qualität. Trotzdem liegen der Datenbeschaffung hohe Kosten zugrunde.

Exakt bei der Problematik der veralteten und kostspieligen Daten setzt der Datenroboter von Professor Vieregge an: Als Glaskugel der Sparkassen liefert er sowohl die aktuellen als auch die hochqualitativen Daten zu einem vergleichsweise geringen (Kosten-)Aufwand.

Die Technik hinter dem Datenroboter lässt sich mit einer Glaskugel vereinfacht erklären. Man stelle sich eine Glaskugel vor, in der alles beobachtet werden kann, was in der Region passiert. Die Glaskugel kann Fragen beantworten, wie z.B. „Was sind für interessante Unternehmen bzw. Unternehmen in Veränderungsprozessen vorhanden?“, „Welche Firmen stehen vor einem Wachstumsschub?“, „Gab es eine Unternehmensgründung, oder -kauf?“, oder „Wurde ein Patent für eine innovative Technologie angemeldet?“ Der Datenroboter arbeitet mit brandaktuellen Daten, welche, wie auch bei anderen AI-Tools (bspw. ChatGPT), in gewisse Muster einsortiert werden, und somit eine Entwicklung in die Zukunft andeuten können. Wichtig zu erwähnen ist, dass die Beschaffung der Daten absolut legal verläuft, ohne dass auf Systeme der Sparkasse zugegriffen werden muss.

Der Datenroboter unterstützt sechs hilfreiche Fertigkeiten für Sparkassen:

1. Transparenz über den Markt: Unternehmen bezogene Daten wie Name, Branche, Bankverbindung, aber auch flexible Daten wie Alter & Name des Geschäftsführers werden aufgelistet.
2. Ansätze für Mehrgeschäft: Durch die erfassten Daten lässt sich ein Ansatzpunkt zur Kontaktaufnahme des Kunden identifizieren. Ein detailliertes Wissen über den (potenziellen) Kunden liegt vor, und hinterlässt einen positiven Überraschungseffekt.
3. Wachstumspotenziale: Durch die Struktur-Analyse des Business Ökosystems werden Branchen-Cluster erkannt. Eine hohe Konzentration von Branchen verspricht ein hohes Wachstumspotenzial. Die regionale Branchenkompetenz wird dann mit der, der Kundenstruktur der Bank verglichen.
4. Die Transparenz und der Aufbau von Business-Ökosystemen wird unterstützt. Wertschöpfungs- und Lieferketten werden identifiziert.
5. Veranstaltungen (potenzieller) Kunden: Es wird erkannt, welche Orte – z.B. Messen - die Kunden besuchen und welche Veranstaltungen sie interessieren.
6. Warnsignale: Auch kleine Indizien, wie Kommentare unter einem Zeitungsartikel, werden in die Analyse miteinbezogen.
7. Potential-Kundenverhalten erkennen: welche (potenziellen) Kunden interessiert sich Online für unsere b2b-Angebote, wie Nachfolge oder Maschinenleasing?

Der Datenroboter wird dem Begriff einer Glaskugel also durchaus gerecht, da er alle regionalen Informationen filtert, die erfragt werden. Er überfordert den Kunden nämlich nicht mit einer Masse an Daten, sondern lässt sich gezielt auf die Fragestellung programmieren. Es geht folglich im ersten Arbeitsschritt um eine gezielte Fragestellung, nicht um die Technik.

Bei Interesse und weiteren Fragen melden Sie sich bitte bei SSC Management Consult unter https://ssc-mc.de/kontakt.html Sie werden hier gern beraten.

Es lohnt sich durchaus für Ihre Bank den Datenroboter auszuprobieren, denn „wer finanzieren will, muss auch verstehen“ (Professor Dr. Peter Vieregge). Hören Sie gerne auch in unseren Podcast zu diesem Thema rein https://open.spotify.com/episode/4xjokFhFutkzLufyB4cDDT

Broschüre

Unsere Broschüre mit den Projekten aus dem vergangenen Jahr ist erschienen.

Hierin informieren wir Sie wieder ausführlich über unsere Arbeit in den Bereichen Digitalisierung - Wachstum - Effizienz - Restrukturierung.

Jetzt Broschüre bestellen!

_{(Exklusiv für Mitglieder der Sparkassen-Finanzgruppe)}

Einblicke | 11/2022

Energiekrise, hohe Inflation, massive Zinssteigerungen und vieles mehr – Sie haben das alles vorhergesehen und in Ihre Unternehmensplanung einbezogen? Dann sagen wir schlicht Respekt an alle, die das Unbekannte und vielleicht sogar Undenkbare haben kommen sehen.

Einblicke | 08/2022

Beim Thema Digitalisierung wird sicherlich keine Sparkasse „nein“ sagen. Aber wie kann die Sparkasse die Digitalisierung vorantreiben und nutzen, ohne dass es dabei bei einem „Buzzword“ bleibt?

Dieser Frage gehen wir in unserem aktuellen Einblickeheft nach und zeigen, wie der Spagat zwischen einem einfachen Schlagwort und echter Digitalisierungspraxis zu schaffen ist.

Denn eines wird aktuell immer deutlicher: Die Kunden wollen Multikanal, bedingungslos und ohne Einschränkungen – die Digitalisierung hilft, hierauf angemessen zu reagieren.

Broschüre

Unsere Broschüre mit den Projekten aus dem vergangenen Jahr ist erschienen.

Hierin informieren wir Sie wieder ausführlich über unsere Arbeit in den Bereichen Wachstum - Effizienz - Digitalisierung - Restrukturierung.

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Einblicke | 12/2021

Digitaler Vertrieb und Digitalisierung – das sind die Themen unseres aktuellen Einblickeheftes.

Sowohl die Sparkassenkunden als auch die Kundenberater/ -innen sind inzwischen sehr oft „multikanal unterwegs“, aber nicht immer. Und somit ist auch die Arbeitswelt hybrid: Denn manchmal ist sie digital und manchmal anfassbar als Dokument oder als Mensch, mit dem man im direkten Austausch kommunizieren kann. Und das ist auch gut so!

Aber wo liegt dann der Unterschied zwischen Digitalisierung und digitalem Vertrieb und gibt es überhaupt einen? Wir meinen ja. Denn Digitalisierung bedeutet Analoges umzuwandeln. Doch unsere Kunden und Berater im Vertrieb können wir nicht digitalisieren.

Artikel | Erschienen in: SparkassenZeitung | 19.08.2021

In kritischen Veränderungsphasen müssen sich Beschäftigte an der Strategie neu ausrichten können. Diese Eigenschaft wird umso wichtiger, je größer und dezentraler eine Sparkasse ist.

Den Link zum Artikel der "SparkassenZeitung" finden Sie hier.

Broschüre

Das Jahr 2020 war zweifellos außergewöhnlich, extrem herausfordernd und vermutlich auch sehr anstrengend im laufenden Tagesgeschäft.

Trotz allem haben wir bei unseren Kunden doch auch sehr erfreuliche Chancen gesehen und genutzt. So war beispielsweise das sonst vielleicht etwas zögerlich angegangene Thema Digitalisierung schlagartig präsent und ist bei Mitarbeitern/-innen und Sparkassenkunden in großen Schritten und mit hoher Akzeptanz vorangekommen. Denn „sie bewegt sich doch“, die Sparkassenwelt: manches ging plötzlich ganz schnell und vieles wurde beschleunigt realisiert ohne lange Diskussionen.

Auch für uns stellten sich vor diesem Hintergrund ganz besondere Fragen in der Vielzahl der Projekte, die wir im vergangenen Jahr begleitet haben.

In unserer Jahresbroschüre zeigen wir Ihnen eine spannende Auswahl von Themen, die unsere Kunden in der Sparkassen-Finanzgruppe bewegt haben.

Broschüre bestellen

Artikel | Erschienen in: SparkassenZeitung | 25.03.2021

Fin- und Bigtechs greifen immer stärker die Kundenschnittstelle im Kreditgeschäft an. Um sie abzuwehren, müssen Sparkassen zügig Gegenmaßnahmen einleiten. Zehn Stellhebel zeigen wie.

Den Link zum Artikel der "SparkassenZeitung" finden Sie hier.

Artikel | Erschienen in: SparkassenZeitung | 10.02.2021

Die Ergebnissituation vieler Sparkassen ist sehr unterschiedlich. Kapitalisierungsdruck und Investitionserfordernisse in die Digitalisierung belasten zwar die Häuser, aus zwei Perspektiven lasse sich aber gegensteuern, kommentieren die Berater Björn Manstedten und Matthias Jahnke.

Den Link zum Artikel der "SparkassenZeitung" finden Sie hier.

Einblicke | 01/2021

Die 367 Sparkassen sind auch im derzeitigen schwierigen wirtschaftlichen Umfeld ein wesentlicher Anker für die deutsche Wirtschaft. Im Vergleich zu den Geschäftsbanken sind Risikoprofil, Rentabilität und insbesondere die Eigenkapitalbasis trotz der Restriktionen zur Eigenkapitalrefinanzierung über den Kapitalmarkt deutlich besser.

Das soll auch in Zukunft so bleiben!

Einblicke | 10/2020

Wachstum und Vertrieb, das sind natürlich die schöneren Themen für Sparkassen. Aber die Mittelfristplanung der Sparkassen zeigt: Die „Betriebsstrategie der Zukunft“ mit dem Fokus auf Effizienz ist nach wie vor notwendig und wird die Sparkassen auch noch einige Zeit begleiten.

Denn der Weg zu einer effizienten Vertriebssparkasse ist noch nicht zu Ende, wie unsere Erfahrungen nach über 40 BdZ-Projekten mit Sparkassen zeigen.

Manche Effizienzthemen …

Einblicke | 07/2020

Effizienz und Firmenkundengeschäft in einem Atemzug hört sich vielleicht erst einmal ungewöhnlich an und klingt im ersten Moment sogar nach einem Widerspruch. Denn für gewöhnlich wird das Firmenkundengeschäft stark mit Wachstum und Ertrag assoziiert.

Mit diesem Einblicke-Heft zeigen wir, dass dies aber nicht zwingend der Fall ist und wie auch im Firmenkundengeschäft eine „effiziente Vertriebssparkasse“ aufgebaut werden kann.

Einblicke | 01/2020

Die Betriebsstrategie der Zukunft (BdZ) steht aktuell für Sparkassen im Fokus der Aufmerksamkeit. Man kann sogar sagen, es ist momentan das zentrale Thema der Sparkassen.
Und das ist nicht verwunderlich, denn die Mittelfristplanung der Sparkassen verdeutlicht: Das Ergebnis zukünftig stabil zu halten ist bereits jetzt eine große Herausforderung. Daher ist auch die Steigerung der Effizienz keine Handlungsoption mehr, sondern inzwischen zur zwingenden Notwendigkeit geworden.